文：秦嶺，來源于東方財經(jīng)雜志。

毫無疑問，在親與賢之間，大多數(shù)企業(yè)主還是會擇親棄賢，這是中國大多數(shù)職業(yè)經(jīng)理人失敗的“共同宿命”。

據(jù)一份關(guān)于職業(yè)經(jīng)理人的市場調(diào)查報告顯示，發(fā)達國家職業(yè)經(jīng)理人的“平均企業(yè)服務(wù)壽命”只有3.2 年，而國內(nèi)職業(yè)經(jīng)理人的“平均企業(yè)服務(wù)壽命”更是只有短短的1 年。

這是一個沉痛的數(shù)字，更是一個現(xiàn)實的數(shù)字！讓我們從下面這個案例談起。

王明仁不堪回首的12 個月

王明仁的身份是K 省一家咨詢顧問公司的總經(jīng)理，經(jīng)過八年的發(fā)展，在K省擁有不少的優(yōu)質(zhì)客戶，事業(yè)發(fā)展也算是一帆風(fēng)順。機緣巧合，王明仁服務(wù)的一家服裝服飾企業(yè)（G公司）的老板（G老板）通過與王明仁近一年的項目合作，對王明仁的業(yè)務(wù)能力和綜合管理能力大加贊賞。其后，G老板數(shù)次宴請王明仁，力邀他出任G公司董事長特別助理，以便加強G公司的內(nèi)部管理和制度化實施等重要工作。
王明仁猶豫了足足兩個月，多方權(quán)衡之下，王明仁決定將公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)交合伙人，自己投身到G公司任職?！皟杉夜就幰怀?，公司運轉(zhuǎn)實在不行，應(yīng)該也可以兼顧得來”，王明仁當(dāng)時其實是有一些“魚與熊掌兼得”的“貪心”。
由于此前王明仁已經(jīng)和G公司合作了一年的時間，王明仁對G公司的情況相對于大多數(shù)陌生“空降”的職業(yè)經(jīng)理人來說，有諸多的優(yōu)勢。對于G公司盤根錯節(jié)的人事關(guān)系，對于G老板的過人膽識與非凡魄力，王明仁都算得上是有一些了解。更為可貴的是，通過此前與G公司一年的合作，王明仁的能力也得到了G 公司一部分高階管理層的賞識與認可。
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應(yīng)該說，前面半年是王明仁與G公司之間的“蜜月期”，其間由于G老板的鼎力支持，王明仁也的確推廣了一些具體的改進措施并獲得小范圍的收效，因為“工作順利”，能力得以發(fā)揮，為G 公司創(chuàng)造了價值等種種因素而頗有些自得，挾功生驕，行事作風(fēng)逐漸強硬。凡此種種，正是為王明仁后半年在G公司“急流直下”埋下伏筆，隨后發(fā)生的“垃圾事件”和“績效考核風(fēng)波”正是前期積怨和廣樹強敵的集中爆發(fā)。
原先G公司的垃圾處理由一家企業(yè)長期承包，G公司每年向這家企業(yè)支付10 萬元的“垃圾清運費”。王明仁經(jīng)過調(diào)查后，得知垃圾處理驚人的情況，這家垃圾清理公司直接、間接地從G公司獲得近50 萬元的利潤。王明仁力主通過統(tǒng)一招投標來規(guī)范化管理垃圾清運，同時也為企業(yè)縮減開支、增加利潤。在王明仁的堅持下，G公司對垃圾清運進行了社會化招投標，王明仁的一個親戚在本次招投標中勝出，獨攬了G 公司的垃圾清運工程。
賬面上的贏利是有目共睹的，通過招投標，G公司免除了每年外付的10 萬元“垃圾清運費”，還額外獲得了20 萬元的“垃圾清運承包金”，總計讓G 公司增加了30 萬元的利潤。有兩件事是王明仁所忽略的，一是原先的垃圾清理企業(yè)是G 公司副董事長的妹夫，因為公開招投標，王明仁已經(jīng)讓他失去了這個財源廣進的機會，同時王明仁也附帶得罪了G公司的副董事長；二是新中標的企業(yè)是王明仁的親戚，盡管王明仁整個過程都保持公開、公正、公平，但瓜田李下，有人認為王明仁在這件事上有“做手腳”，特別是G 公司副董事長，在不同場合表示了對本次招投標的懷疑。招投標之后不久，G公司已經(jīng)流傳“王明仁一心存私，事先向其親戚通氣才得以勝出”“王明仁硬是從副董事長嘴里把這塊肥肉給奪到自己腰包里了”。

如果說“垃圾事件”還只是王明仁在G 公司由盛而衰的分水嶺，那么“績效考核風(fēng)波”則徹底粉碎了王明仁在G公司“大展宏圖”的“野心”，讓王明仁正式敗走G公司。
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“績效考核風(fēng)波”緣于G老板在公司大力推行“國際化績效考核標準”。為了讓G公司更上一層樓，人力資源管理更趨規(guī)范，G老板引進某知名管理顧問公司，針對G公司的現(xiàn)狀，專門開發(fā)出一套績效考核體系。王明仁作為他的特別助理，責(zé)無旁貸地成為本套體系的總執(zhí)行人。

績效考核是按季度為周期執(zhí)行獎懲標準的。由于對G企業(yè)實際管理水平和人員素質(zhì)預(yù)估過高，第一個執(zhí)行季度之后，王明仁發(fā)現(xiàn)，如果嚴格按制度執(zhí)行的話，公司大部分高管（特別是那些家族成員和他們的裙帶關(guān)系）都將受到異常嚴厲的處罰，他們的利益將損失50%以上。

這種情況實屬始料未及的，王明仁沒有過多的思考，就把這個問題“踢”給了G老板。G老板聽完王明仁的匯報之后也非常吃驚，他征詢了王明仁的意見。王明仁很簡單地就事論事，認為既然事前已經(jīng)大張旗鼓地公布并實施了這一舉措，就應(yīng)該嚴格按事先規(guī)定執(zhí)行，否則長此以往公司將重新陷入早期的“人情管理”“隨意管理”，而與公司的“規(guī)范管理”目標漸行漸遠。王明仁侃侃而談，絲毫沒有發(fā)現(xiàn)G老板的臉色越來越難看。聽完王明仁的意見之后，G老板最后讓王明仁自行拿主意。在王明仁臨走時，G老板意味深長第告訴王明仁，所有制度的導(dǎo)入都是為人服務(wù)的，都必須激發(fā)人的積極性而不是打擊人的積極性。王明仁沒有對G老板的意思多加揣測，或者說他不愿意揣測，王明仁是一個認死理的人，既然制度這么規(guī)定了，當(dāng)然要不折不扣地執(zhí)行。

王明仁很快正式公布了處罰結(jié)果。公告一貼出，一石激起千層浪，G公司的中層以上管理人員炸開了鍋。他們紛紛找到G老板訴苦陳情，前前后后G老板共接待了近100人，占企業(yè)中層以上管理人員的98%以上。過了幾天，G公司慢慢流傳開了一個謠言，這次績效考核是王明仁誤導(dǎo)G老板，“殺雞給猴看”，宣示他在G公司的地位，杜絕旁人對他的議論。
王明仁覺得很好笑，績效考核這么大的事，怎么可能由他來決定。所有的決策最后都是G老板親自做出的，他王明仁只是負責(zé)執(zhí)行而已。但不久后王明仁就發(fā)現(xiàn)，他陷入了“一堆敵意而且還帶鄙夷的眼神”里；王明仁同時還發(fā)現(xiàn)，G老板表面上雖然一如先前般的客客氣氣，但凡是重要的會議，總是有意無意地不再通知他。

此時離王明仁與G老板約定的為期一年的就職時限只有一個月了，按王明仁事先與G老板的約定，這個時候G老板應(yīng)該要與王明仁商談續(xù)約和分紅事宜，但G老板好像忘了有這回事存在。王明仁嘗試發(fā)送電子郵件給G老板提醒此事，但久久沒有收到G老板的回信。王明仁終于發(fā)現(xiàn)，在G公司，他成了一個多余的人。

一年之期轉(zhuǎn)眼即到，王明仁找到G老板，表達了離去的心意，G老板象征性地作了挽留，但王明仁看得出，G老板的態(tài)度并不積極，也就正式回絕了G老板并禮儀性地表達了謝意。離別前一晚，G老板請王明仁到本地一個高級酒吧，兩人要了一瓶芝華士，相對無言。臨走時，G老板拍拍王明仁的肩膀，說了句“老王呀，老王……”。

王明仁的典型性錯誤

王明仁仍然還是犯下了職業(yè)經(jīng)理人極為容易犯下的三大典型錯誤。

1.風(fēng)頭太盛，內(nèi)斂不足

初期的這些所謂成效沖昏了王明仁的頭腦，助長了王明仁的傲氣，甚至認為憑借自己的能力與G老板的鼎力支持，可以改變G公司種種不合理的現(xiàn)狀，而沒有想過要去團結(jié)G公司大多數(shù)的股東并獲得他們的支持。

2.原則性強，不懂變通在

“績效考核風(fēng)波”當(dāng)中，如果王明仁稍加變通，體恤G老板長期培養(yǎng)形成的人情處境，臨陣變通，順水推舟，巧立名目降低處罰標準，延緩標準執(zhí)行時限，既可以繼續(xù)實施績效考核工作，又可以為G老板和自己免樹敵對、增加支持。

3.激進求成，忽視阻力

特別是在他進入G公司還不到一年的敏感時期，在沒有真正溶入G公司，為G公司大多數(shù)高階管理層所真正認可之前，冒冒然就得罪了公司的副董事長，為日后的慘淡收場埋下伏筆。
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企業(yè)的頑癥

當(dāng)然，在王明仁敗走G 公司這個案例中，也很明顯的反映出當(dāng)前大多數(shù)企業(yè)特別是民營企業(yè)對于職業(yè)經(jīng)理人群體的一些固有的頑癥。簡單概括，有如下三點。

1．希望越高，失望也越大

G老板在誠邀王明仁加盟G公司時，對王明仁的能力極為贊賞，認為王明仁的加盟可以幫助他解決許多他解決不了，或是不方便解決的問題。正所謂希望越大，失望也越大。G老板也從此急轉(zhuǎn)直下，從充分信任變成充分不信任。

2．殺雞取卵，竭澤而漁

其實，G老板心中很清楚，推行這套新的制度，因為觸犯到許多人的利益和陋習(xí)，肯定會面臨企業(yè)那些“舊勢力”的反對和抵觸。但G老板寄托王明仁能幫他解決所有的阻力和困難。其實，王明仁進入G公司歷時才大半年，根基并不算穩(wěn)，在這種情況下，要王明仁成功化解G公司“舊勢力”對推行績效考核的阻力，顯然是太過勉為其難。

3．在親與賢之間的慣性取向

“績效考核風(fēng)波”中，在王明仁和那百余位親朋好友的天平中，G 老板最終放棄了王明仁。這其中雖然有G老板的種種無奈，但毫無疑問，在親與賢之間，大多數(shù)企業(yè)主還是會擇親棄賢，這是中國大多數(shù)職業(yè)經(jīng)理人失敗的“共同宿命”。